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juillet 2017

assistante sociale en entreprise

Journal de l’AST : Jessica F. a des difficultés de logement

Journal de l’AST : Jessica F. a des difficultés de logement 960 639 jeremy

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A LA UNE : JESSICA, GESTIONNAIRE ADMINISTRATIVE A DES DIFFICULTÉS DE LOGEMENT…

LA SITUATION

LE CONTEXTE

Jessica F. a 35 ans, elle est gestionnaire administrative depuis 8 mois. Il y a 4 mois, son mari a perdu son emploi et les ressources du foyer ont été fortement réduites. Ils n’ont pas pu payer le loyer du mois dernier. De plus, ils ne pensent pas être en mesure de régler celui du mois à venir. Ses difficultés financières angoissent Jessica. De plus elle n’a pas de proches auxquels demander de l’aide. Elle a du mal à se concentrer sur son travail et commet de plus en plus d’erreurs, son manager ne comprends pas ce changement d’attitude et elle finit par lui faire part de sa situation. Il lui conseille de rencontrer l’assistante sociale en entreprise – AST – pour tenter de trouver une solution.

L’ACCOMPAGNEMENT

L’assistante sociale en entreprise fait l’analyse du budget du couple et propose à Jessica F. de prendre contact avec le service CIL-PASS ASSISTANCE ® de l’ACTION LOGEMENT pour faire une demande d’aide au maintien au logement.

La commission, après délibération et étude de son dossier, accepte de prendre en charge 3 mois de loyer pour aider ce jeune couple à affronter cette période difficile. En parallèle, l’assistante sociale explique à Jessica F. que son loyer dans le secteur privé est un peu trop élevé au regard de ses ressources.

Elle propose donc à Jessica F. de déposer une demande de logement social auprès de l’ACTION LOGEMENT pour bénéficier d’un loyer plus adapté. Elle l’accompagne dans la constitution de son dossier, contacte le service locatif pour faire part du caractère urgent de cette demande de logement et rédige un courrier social pour appuyer la demande du couple auprès du bailleur, le moment venu.

Après un mois d’attente Jessica F. obtient un nouvel appartement, l’ACTION LOGEMENT lui octroie une AVANCE LOCA-PASS® pour l’aider à régler le dépôt de garantie.

CONCLUSION

Grace à l’accompagnement de l’assistante sociale en entreprise, Jessica a pu rééquilibrer son budget et retrouver sa sérénité. Elle n’a plus de difficultés pour le paiement de son loyer et a retrouvé sa rigueur habituelle dans son travail.

Qu’est-ce que « l’Action logement » ?

L’Action Logement (ex 1% patronal) est un acteur majeur du logement social en France. Son rôle principal est de faciliter l’accès au logement pour favoriser l’emploi.

Pour cela, il s’appuie sur la Participation des Employeurs à l’Effort de Construction (PEEC). Toutes les entreprises du secteur privé d’au moins 20 salariés la verse. Cet argent permet :

  • La construction de nouveaux logements
  • La réservation de biens à la location dans le parc locatif public en direction des salariés
  • Le versement d’aides financières permettant l’accès et le maintien dans le logement
  • Des prêts à l’acquisition avec service de courtage gratuit et des prêts pour la réalisation de certains travaux
  • De faciliter la mobilité professionnelle

Chaque entreprise dispose d’un interlocuteur privilégié pour accéder aux services action logement.

Zoom sur …

Le CIL-PASS ASSISTANCE ® est un service d’assistance logement dédié aux salariés en difficulté dans leur parcours résidentiel. Les personnes concernées sont confrontées à des situations professionnelles ou personnelles, qui présentent des risques ou des difficultés pour se maintenir dans leur logement ou pour accéder à un logement. Le CIL-PASS ASSISTANCE ® permet de bénéficier d’un accompagnement personnalisé. Il permet également de disposer de diverses solutions pour surmonter une étape difficile. Cet accompagnement est gratuit et confidentiel.

L’AVANCE LOCA-PASS ® permet de verser immédiatement le dépôt de garantie demandé par le bailleur et de le rembourser petit à petit, sans payer d’intérêts, sur une durée maximale de 25 mois. Son montant est de 500 € maximum.

Cette aide au logement est ouverte aux jeunes de moins de 30 ans et aux salariés du secteur privé non agricole. »

Référence : site ACTION LOGEMENT

souffrance de vos collaborateurs

Comment gérer la souffrance de vos collaborateurs ?

Comment gérer la souffrance de vos collaborateurs ? 960 640 jeremy

Publié le 19/07/2017 par la rédaction des Editions Tissot

L’augmentation des risques psychosociaux, depuis quelques années, incite les managers à pratiquer davantage l’écoute active envers leurs équipes. Quels sont les signaux qui indiquent qu’un collaborateur est en difficulté ? Comment le gérer et quelles actions mettre en place ?
Pour répondre à ces questions, l’ANACT est allée à la rencontre de Stéphan Pezé, maître de conférences en Sciences de gestion à l’université Paris Est, qui a conduit en 2011 des travaux auprès des managers sur la gestion de la souffrance des collaborateurs.

Comment les managers peuvent-ils remarquer la souffrance de leurs collaborateurs ?

Selon Stéphan Pezé, il faut distinguer deux cas de figure :

  • la souffrance d’un collaborateur peut être assez visible. Elle peut faire suite à un événement, par exemple une plainte ouverte exprimée par la personne ou une agression verbale/ physique d’un client. Elle peut aussi être issue d’une tension relationnelle au sein de l’équipe de travail. Ces signaux sont visibles et perceptibles rapidement par le manager s’il veut les voir ;
  • d’autres signaux sont plus faibles et plus délicats à interpréter. Dans un cadre de supervision, le manager peut constater une baisse de performance, un dépassement des délais, une absence injustifiée ou des manquements comportementaux, par exemple le sourire en clientèle. Un changement clair par rapport à une situation précédente peut être observé mais attention au signal isolé, le manager peut rechercher une accumulation et une persistance des signaux. Pour lever le doute sur cette situation, il convient au manager d’interroger les collègues afin de confirmer ses doutes, afin de savoir si l’inquiétude est partagée. Ces signaux peuvent avoir des conséquences directes sur l’équipe et nécessitent une action de la part de l’encadrement.

Que peut-faire un manager de proximité face à un collaborateur en difficulté ?

S. P. : Il n’y a pas de science exacte, il faut faire au cas par cas. Cela fait partie de ce travail de management de régulation, trop souvent invisible (donc peu connu et mal accompagné) et pourtant essentiel. Ainsi, si le collaborateur en difficulté estime que le problème est passager et qu’il peut le gérer seul en veillant à réduire l’impact sur son travail, le manager effectuera un suivi « léger » pour s’enquérir de l’évolution de la situation.

En revanche, dans le cas d’un problème qui devient difficilement gérable par le collaborateur, les managers s’efforcent d’être à l’écoute et de mettre des actions en place pour l’accompagner au mieux selon le problème en question. En effet, certains problèmes personnels sont hors de portée de l’action du manager. Ces échanges entre le manager et le collaborateur dépendent notamment de la qualité et de l’historique de la relation, de la confiance instaurée qui permet ou non une libération de la parole.

Après cette phase de recherche de solutions personnalisées et adaptées, le manager peut mettre en place des actions soit de manière directe avec son collaborateur, soit en s’entourant de personnes compétentes de différents corps de métiers.

Deux niveaux d’actions :

  • un soutien social managérial « proportionné à la relation de subordination », centré sur ce que le manager peut apporter : une écoute, des points réguliers formels ou informels en réajustant la fréquence selon l’évolution de la situation ;
  • au-delà du soutien social, le manager peut faire des aménagements sur le temps et/ou la charge de travail, de façon temporaire pour faire face aux difficultés personnelles ou professionnelles.

Je précise que ces actions doivent être considérées comme « des états d’exception ». La durée dépend de la difficulté traversée et s’ajuste selon les cas de figure. Le collaborateur en difficulté doit être conscient que ces aménagements ne peuvent pas durer car cela peut poser la question de l’équité avec les autres membres de l’équipe.

Le manager doit pouvoir en parler à son N+1 (ce qui est plus ou moins facile selon l’historique de la relation), le solliciter pour des conseils afin de ne pas être isolé pour traiter ce problème. Il doit savoir rediriger vers les services compétents, en temps voulu et si nécessaire ; par exemple vers les RH si le problème est en lien direct avec le travail, une mobilité interne pourrait être envisagée.

Il est nécessaire qu’il puisse faire preuve d’autorité dans la gestion du problème, en lien avec le N+1 pour ne pas se mettre en porte-à-faux avec l’équipe et la hiérarchie.

Comment les managers vivent-ils la souffrance de leurs collaborateurs ?

S. P. : Ceux que j’ai rencontré ont d’abord été ennuyés et ont fait preuve d’empathie ou de compassion. Le degré est variable selon la relation avec le collaborateur, le problème, et la projection du manager par rapport à ce qui est vécu.

Ils ont parfois eu un cas de conscience et ne souhaitaient pas sanctionner leurs collaborateurs. Cela renvoie aussi à des questions personnelles en tant que manager ; ce que j’appelle le travail identitaire c’est-à-dire « qui suis-je, mes actions vont définir ce que je suis en tant que personne et, en tant que manager ».

Dans certains cas, le manager pourrait aussi ressentir une certaine méfiance et se sentir manipulé avec le risque que le collaborateur ait pu instrumentaliser les RPS à son profit. Dans le cadre de l’étude, je précise que l’échantillon des structures étudiées n’était pas complètement exhaustif des situations que l’on peut rencontrer.

Mais au-delà de repérer et de gérer des collaborateurs en difficulté, les managers interrogés ont pris conscience de l’impact de leurs décisions sur les équipes et la nécessité d’anticiper les conséquences.

C’est grâce à un accompagnement sur ces préoccupations, savoir détecter et gérer la situation du collaborateur en difficulté, que les managers ont pu comprendre leur rôle en matière de prévention des risques psychosociaux.

Des managers se voient imposer des formations « aux bonnes pratiques » ce qui peut laisser penser qu’ils font mal leur travail. Etre à l’écoute des besoins des managers sur leur rôle en prévention et les accompagner peut paraître moins aisé, mais c’est une démarche bien plus efficace pour permettre un management (ré)conciliant leurs souhaits d’être humain et performant.

Source : Managers : comment gérer la souffrance de vos collaborateurs ?